Orçamento Base Zero

Lembro-me do ano e do mês, março de 2004. A lembrança existe por causa do furacão Catarina. Tocou nosso telefone em um daqueles dias de chuva com pedido de um empresário para realizar uma consultoria em sua empresa e já nos disse nesta ligação que necessitava revisar os custos da organização e ajustar seu orçamento. Na reunião inicial, uma semana após o contato inicial, a nossa conversa foi sendo desenvolvida nesta proposta de verificar custos e de ajustar sistema de orçamento. Participando desta reunião, estavam além de mim e do diretor da empresa, mais dois gerentes responsáveis do departamento financeiro e da contabilidade.   A certa altura perguntamos qual o tipo de orçamento que a empresa usava. O diretor da empresa perguntou: existem “tipos” de orçamento? Não existe somente um orçamento! Olhou para os demais e percebi que o responsável pelo financeiro, deu aquela tremida na base. Saí em sua defesa e respondi que sim. E continuamos dizendo que existiam diversos tipos de orçamentos. Citei os mesmos e repasso aqui para todos. Temos o (1) Orçamento Estático ou Budget; (2) Orçamento ajustado ou Forecast; (3) Orçamento Flexível; (4) Orçamento Incremental; (5) Orçamento Contínuo ou Rolling; (6) Orçamento Matricial; (7) Orçamento Baseado em Atividades; (8) Beyond Budgeting; (9) Orçamento de Tendências; e, (10) Orçamento Base Zero ou Zero Base Budgeting (OBZ). O gestor do departamento financeiro ficou aliviado e o diretor disse que não usavam nenhum tipo de orçamento, usavam os relatórios dos lançamentos vindos dos valores pagos mensais e dos valores a receber, e em cima disso era realizada a tomada de decisão. Também não usavam nenhum sistema de controle ou de indicadores. A empresa tinha um faturamento bem significante e essa era maior ou a única informação que era usada como parâmetro. Daí nossa conversa foi para outro patamar e com maiores perguntas e explicações, pois fomos preparados para atuar em um projeto, mas nos pareceu algo mais amplo a ser realizado.   A proposta de um orçamento é fazer uma projeção de futuro por meio planejamento estratégico com a possível identificação de eventos com mínima antecedência para realizar ações de alinhamento (MARTH; FEIL, 2014). Para que isso ocorra Welsch (1983) afirma que a organização deve buscar o planejamento e controle de resultados envolvendo a preparação e utilização de (1) objetivos globais e de longo prazo para empresa; (2) um plano de resultados no longo prazo desenvolvidos em termos gerais; (3) um plano de resultados a curto prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidades (divisões, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de responsabilidade.   A opção utilizada para empresa foi o OBZ, por quê? Foi utilizado, pois este orçamento é construído como se a empresa estivesse em seu início, com informações totalmente do zero, ele é construído sem levar em consideração as receitas e despesas realizadas no passado. Um orçamento que inicia com uma folha em branco e fazendo correções ao longo de sua construção. É um modelo de acordo com o planejamento futuro, com o atingimento de metas e objetivos. O processo deste orçamento é de medir e avaliar onde, como e quanto deve ser gasto.   OBZ tem uma etapa em sua construção que é a parte de convencimento e de boas justificativas pelos responsáveis por cada setor para alocar recursos em seus projetos e detrimento dos demais departamentos da organização. O OBZ tem origem nos estudos de Peter A. Pyhrr (1977), foi implantado na empresa Texas Instruments, nos Estados Unidos, no final da década de 70, e ao longo do tempo foi difundido tanto para empresas do setor privado como para empresas governamentais, chegou ao Brasil na década de 80 através da empresa Dow Química.   O surgimento do OBZ segundo Pyhrr (1977) ocorre a partir de três problemas. O primeiro seria a falta de definição de metas e objetivos claros e relacionados com o Planejamento Estratégico. O segundo seria a falta de decisões operacionais relacionadas às verbas necessárias e finalmente, erro na alocação de quantias do orçamento em relação à responsabilidade e carga de trabalho.   Bom, a decisão da organização então foi de implantar inicialmente o Planejamento Estratégico e com ele adotar o OBZ como sistema de orçamento. Atuamos por um longo período lá. Posso dizer que os indicadores, resultados e orçamentos só cresceram para empresa ao longo dos anos. Adotaram uma gestão bem alinhada tendo o Planejamento Estratégico como guia. Construímos padrões de indicadores que auxiliaram em sua estratégia competitiva e sua atuação de mercado. E você, qual orçamento usa? Administre seu negócio.  

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